Estudantes de ITIL foundation prontamente deparam-se com um tópico comum, distribuído em um ou mais slides, onde são elencados os famosos “benefícios da ITIL”. Em livros, apostilas, apresentações, qualquer lugar onde seja visualizado contexto razoável sobre ITIL, lá estarão eles: os benefícios. O que não fica claro, muitas vezes, para o aluno/profissional/leitor é o “como?”. O caminho da teoria dos livros ao benefício que soa como promessa. Este artigo tem o fim de apresentar algumas sustentações para benefícios da ITIL. Sim, aqueles mesmos que são vistos nos slides e acabam sendo absorvidos “por osmose” pelos estudantes de foundation ou esquecidos por leitores casuais desacreditados.
Os benefícios da ITIL são agrupados, segundo própria biblioteca, em quatro categorias, como ilustra a imagem1. Cada grupo contém diversos fatores beneficentes (quais benefícios) e, claro, dependem de atitudes necessárias para chegar ao benéfico (como), conforme descrito a seguir.
Imagem1: Os Benefícios da ITIL
Benefícios para o Negócio
ITIL define boas práticas de gestão dos serviços de tecnologia. Práticas que repercutem em processos do negócio eficientes, com maior garantia de qualidade, produtividade e crescimento. Mais do que isso, o gerenciamento efetivo dos serviços de tecnologia é uma questão de sobrevivência da empresa. TI sustenta e dirige o negócio. Grande parte, senão todos processos de negócio dentro de uma organização são amparados em uma ou mais atividades pela tecnologia da informação. A organização não só se beneficia, portanto, como depende de níveis crescentes de capacidade, disponibilidade, segurança e performance para se manter.
Os benefícios da ITIL para o negócio, resumidos acima, serão exemplificados sob duas ilustrações, casualmente selecionadas: 1- Processos de Estratégias de Serviços (Livro Service Strategy); 2- Características do Processo de Gerenciamento de Nível de Serviços (Livro de Desenho de Serviços – Service Design).
1- Os Processos de Estratégia de Serviços
O cliente de TI não está interessado em uma ferramenta específica, em um produto ou em um recurso físico. Ele está interessado em uma solução.
Antes de construir e manter serviços de tecnologia, é necessário conhecer os objetivos estratégicos da empresa. É importante ter foco. Fundamental, estudar requisitos de negócio, priorizações e equilíbrio de custo/benefício. Conhecer a solução desejada. Entender o que agregará valor e literalmente integrar os objetivos de TI aos objetivos do negócio: se você não sabe o que sua empresa quer fazer, não faça nada.
Os processos de estratégia de serviços do livro Service Strategy visam orientação a quem deseja planejar, escolher e decidir sob serviços que serão entregues. Decisão alcançada através dos processos: gestão do portfólio de serviços, gestão financeira e gestão de demanda de serviços. Estes processos possuem, em essência, o estudo de requisitos do negócio e compartilham outras semelhanças, incluindo: previsões de utilização, garantia de orçamento, retorno de investimento e, claro, valor agregado ao negócio para cada serviço que será prestado por TI. Praticando-os, é possível entregar os serviços corretos e prioritários para a organização.
2- O Processo de Gerenciamento de Nível de Serviço
Serviços têm prioridades distintas. Dentro de uma empresa de vendas on-line, por exemplo, é natural que o desempenho do sistema de vendas web tenha maior importância para o negócio quando comparado a um sistema administrativo qualquer, de uso interno.
O processo de gerenciamento de Nível de Serviço apresenta boas práticas, distribuídas em atividades como:
. Identificação dos Níveis Requeridos para cada serviço, baseada em variáveis como: finalidade do uso, demanda de uso e custo de uma possível parada;
. Planejamento dos tipos e estruturas de Acordos Nível de Serviço adequados: por clientes, por serviço ou multinível;
. Estabelecimento de acordos de níveis de serviço a um custo justificável, para que o setor de TI obtenha comprometimento com metas;
. Controle e monitoramento dos níveis de serviço que estão sendo entregues, garantindo as metas acordadas;
. Reporte dos níveis de serviço que estão sendo entregues, demonstrando resultados, cumprimento de metas e sustentabilidade do negócio;
. Melhoria continua dos níveis de serviço, baseado em mudanças, previsões e novas necessidades.
As atividades deste processo, tais como elencadas acima, são importantes para que TI entenda e atenda os níveis requeridos pelo negócio, na prestação de serviços. Para ficar mais claro, são exemplificados alguns itens de níveis de serviço que podem ser estabelecidos:
. Tempo de atendimento para incidentes para um determinado serviço (ex: 1h);
. Tempo de solução para incidentes (ex:8h);
. Nível mínimo mensal de disponibilidade de determinado sistema;
. Tempo de funcionamento diário da estrutura de atendimento e suporte de TI;
. Entre outros.
Para cada serviço prestado por TI, portanto, devem ser atribuídos níveis adequados a custo justificável, para que a empresa tire maior proveito dos recursos que detém. Atividades do processo de Gerenciamento de Nível de serviço, como as descritas, mantêm produtividade, satisfação, proximidade do setor de negócio de TI, entendimento, objetividade, lucratividade e otimizam alocação de custos.
Benefícios Financeiros
Acima de tudo, a organização está preocupada em resultados rentáveis. A gestão dos serviços de tecnologia da organização deve, naturalmente, compartilhar este objetivo como mantra. Precisa contribuir para maior retorno financeiro possível sob a utilização dos serviços de tecnologia, sobretudo demonstrando-os. Mas, antes mesmo de demonstrar o retorno é necessário justificar gastos.
Para ilustrar a contribuição financeiras dos processos ITL, serão utilizados: 1- Gerenciamento de Problemas 2 (Livro Service Operation) 2- Gerenciamento de Continuidade (Livro Service Design).
1- Gerenciamento de Problemas
Este é um processo ITIL voltado para a qualidade. Seus principais objetivos são eliminar tendências de incidentes, diminuir custos de incidentes e prevenir incidentes futuros. O processo explana como identificar diagnosticar problemas e atribuir soluções definitivas, utilizando técnicas técnicas tais como: Análise de Kepner e Tregoe e Diagrama de Ishikawa . Quando o Gerenciamento de problemas é bem empregado, é possível melhorar a qualidade do serviço prestado, tornando-o proativo.
Através desta breve introdução ao Gerenciamento de problemas, visualiza-se um relacionamento claro entre objetivos do processo e a redução de custos para empresa:
. Menos incidentes ocorrem = menos tempo de serviços parados = maior produtividade = maior lucro;
. Menos incidentes = menos esforço para tratar dentro do setor de tecnologia = menor alocação de esforços em incidentes repetidos = melhor alocação de recursos = menor custo;
. Pro - atividade = prevenção de prejuízos.
Entretanto, não é simples implantar um processo com este sem visualizar alguns cuidados. É fator critico de sucesso que o processo de gestão de incidentes esteja maduro, automatizado e eficiente, de modo a fornecer informações (inputs) necessários, tais como: numero de incidentes repetidos e custo por incidente. Conhecimento técnico da equipe, comprometimento com atividades e comunicação entre processos também são exemplos de pré requisitos para atingir os benefícios financeiros esperados.
2- Gerenciamento de Continuidade
Desastres acontecem e não planejar resposta para eles, pode significar falência da empresa ou, no mínimo, perda de credibilidade. São inúmeros os casos que visualizamos em noticias do dia-a-dia:
. Empresas que perdem milhões por indisponibilidade de sistema.
. Serviços fora do ar, desperdiçando oportunidades de novos clientes que buscam serviços.
. Perda de confiança em empresas.
O Processo de Gerenciamento de Continuidade propõe as melhores praticas de gestão de contingência TI, através de técnicas de analises de riscos, análise de componentes vitais para o negócio, pontos únicos de falha (componentes que causam panes se pararem). Essas técnicas, algumas também utilizadas em Gerenciamento de Disponibilidade, auxiliam as atividades de planejamento, construção, manutenção e invocação de estruturas de contingência. Atividades também são descritas para conscientizar profissionais e manter a garantia de funcionamento da estrutura de retorno, com devidos requisitos de nível de serviço e regras contidas em um plano de retorno.
O retorno financeiro do processo de Continuidade, introduzido no parágrafo anterior, é intuitivo: a minimização de perdas financeiras em casos de acontecimentos graves. Todavia, é preciso avaliar para quais serviços a redundância custa menos que uma possível parada em caso de falhas graves. Este jogo de custos - manter ou não manter contingência - é um dos pontos-chave do processo e exige competência por parte de seu responsável (Gerente de Continuidade). Preocupações não menos importantes de quem exerce este papel são:
. Planejar em quanto tempo a estrutura de retorno precisa “funcionar” após uma parada;
. Planejar responsabilidades antes e depois de desastres;
. Manter testes da estrutura de retorno e relatar erros;
. Replicar mudanças na estrutura de retorno, quando estas ocorrem no ambiente real;
. Justificar custos;
. Entre outras.
Outro argumento que sustenta a gestão da continuidade como lucrativa é o diferencial que representa para empresa prestadora de TI. Clientes querem segurança. O fato de o serviço terceirizado possuir gestão de continuidade bem estruturada pode ser decisivo para escolha em contratar uma empresa, diante concorrentes.
Benefícios de Inovação
Gestão de serviços de TI, se bem aplicados, trazem maior transparência e compreensão. Facilidade de mudar. Além destas vantagens, praticas bem estruturadas e implantadas resultam em diferencial para empresa.
São três os exemplos que serão utilizados para o benefício de inovação: 1- Flexibilidade que as boas praticas de transição de serviços fornecem; 2- Características do Processo de Gerenciamento de Capacidade; 3- A melhoria contínua de serviços, que é ferramenta de inovação constante por essência.
1- A flexibilidade das boas praticas de transição de serviços
Inovar significa mudar com intenção de aperfeiçoamento. Modificações precisam ser estudadas e implementadas de maneira segura, efetiva e flexível. A seguir, é realizada uma breve introdução dos processos deste livro (Service Transiction):
1.1- Planejamento e Suporte a Transição:
Cada serviço deve ser planejado individualmente, avaliando particularidades e balanceando custos com benefícios. O Plano deve ser controlado e revisado. Planejar transição é ponto de partida para inovar (mudar).
1.2- Gerenciamento de Mudança
Orienta a identificar e registrar mudanças demandadas através de uma técnica denominada 7 R´s: Who Raised? What Reason? What is the Return? What are the Risk ? What resources are Required? Who is Responsible for build? What is the Relationship with other changes?
Tradução: Quem demandou a mudança? Por qual motivo? Qual sera o retorno? Quais são os riscos? Quais recursos são requeridos? Quem será responsável por implementar? Quais são as relações com outras mudanças?
Realizada a identificação da mudança, que neste artigo em específico é representada por uma inovação, é estabelecido o ciclo de atividades:
. Avaliação;
. Autorização;
. Planejamento de atualização;
. Coordenação de implementação;
. Revisão e fechamento.
Esta síntese de atividades do processo tem como contribuição proteger o ambiente de TI quando novas demandas são implantadas, incluindo inovações. Entre diversos benefícios, trazem a prevenção contra situações inesperadas (incidentes), atendimento ao requisito (inovação pretendida) e controle do custo.
1.3 Gerenciamento de Ativos e Configuração
Ambientes de estrutura tecnológica são complexos e difíceis de mapear e controlar. Este processo contribui com instruções de boas praticas para identificar, registrar, atualizar, controlar, reportar status e realizar auditorias nos ativos e itens de configuração, ou seja, componentes da estrutura de TI.
Seria uma realização de milagre gerir efetivas mudanças sem auxilio de uma visão lógica que este processo propõe. Gerenciamento de Configuração é a base para que quaisquer outras ações tragam bons resultados. É o processo que fornece informações sobre os componentes, seus relacionamentos e características. É o processo que permite que sejam eficientemente avaliados: impacto, esforço, benefícios e riscos de mudanças.
O benefício em relação a inovação pode ser associado a uma relação de dependência: se você não sabe o que está sob seu controle (visão lógica), não tente inovar. Mudar sem pré-visualizar o impacto é arriscado demais.
1.4. Gerenciamento de Releases (liberações)
É o processo que contribui com a política de criação de baselines (históricos de versões com seus componentes). Processo também responsável por implementar mudança dentro do ambiente de TI. Realizar mapeamento das diferentes versões que vão e retornam de/para ambientes de testes, mantendo-as disponíveis. Planeja como a mudança será liberada e quando.
Uma contribuição essencial deste processo, além do controle da implementação, é o facto de que se tudo der errado, ele garante que é possível voltar atrás. Basta retornar para baseline anterior à mudança que deu errado. Este benefício minimiza, portanto, o impacto negativo, em casos em que a inovação atinja um resultado inesperado.
1.5. Validação e Testes de releases de serviços
Uma construção de ambiente de testes e validação efetivo é fundamental para que a inovação submetida atinja seu objetivo inicial(eficácia) em tempo hábil(eficiência). O processo contribui com boas práticas para que implantações sejam sucedidas de uma maneira gerenciável e confiável com o mínimo de erros.
2- O Processos de Gerenciamento de Capacidade
Para compreender melhor a contribuição que o processo de Gestão da Capacidade de TI fornece para a inovação, basta analisarmos as balanças fundamentais dos objetivos do processo, exibidas na imagem2.
Imagem2: As balanças do Processo de Gerenciamento de Capacidade
São balanças complexas de ser equilibradas, pois:
. Demandas nem sempre são facilmente previsíveis ou influenciáveis.
. Maior necessidade está relacionado a maior custo, o objetivo é balancear (diminuir o custo).
. A oferta é limitada ao orçamento.
. O Gerente de capacidade controla, enfim, um ciclo implexo dentre: necessidade, custo, demanda e oferta.
Para quem explora o processo de Gestão de Capacidade, ou para quem já viveu na pratica, chegou, dentre outras, à seguinte conclusão: inovar é preciso. Situa-se, afinal, a relação do processo com o benefício para inovação. Conduzir com efetividade a capacidade de TI torna o responsável por ela (Gerente de Capacidade), um pesquisador constante de recursos modernos que façam cada vez mais por menos. Dentro do Gerenciamento de Capacidade, são descritas, em miúdos, técnicas e atividades para planejar, monitorar, ajustar, prever e dominar estas balanças da capacidade, através ajustes constantes, incluindo possíveis inovações.
3- A melhoria contínua de serviços
Este é um livro da biblioteca da ITIL V3 exclusivamente dedicado a melhoria continuada dos serviços, alinhando-os cada vez mais aos objetivos do negócio. A ferramenta da melhoria continua é baseada no ciclo de Deming: PDCA (Plan, Do, CHeck, Act). O objetivo da aplicação da ferramenta é transformar dados em informação, adquirir conhecimento através das informações até chegar ao nível de sabedoria, seguindo o fluxo da melhoria continua, como demonstra a imagem3.
Imagem3: Programa da Melhoria Contínua
A ferramenta de Melhoria contínua é poderosa para medições, avaliações e ajustes constantes que visam sobretudo melhoria dos serviços prestados. Objetivos que podem ser traduzidos em inovação para serviços de TI, refletindo em ganhos para empresa como todo. Para leitores pouco acostumados com este ciclo de melhoria contínua, um artigo será oferecido em breve neste blog, descrevendo em detalhes esta ferramenta e sua aplicação.
Benefícios para os profissionais
Funcionário beneficiado é indicador-gatilho para produção alta e lucratividade. É fator crítico de sucesso. Sinteticamente, benefícios que podem ser obtidos pelo profissional ao aplicar boas praticas ITIL são:
. Motivação - razão (porque): ter uma visão de que as coisas funcionam bem e de forma organizada, é fator motivador.
. Produtividade - razão (porque): produtividade está ligada, entre outros pré-requisitos, à garantia de que existem recursos suficientes para execução de atividades. E, sobretudo, que estes funcionam e podem ser mantidos rapidamente, caso falhem.
. Transparência - razão (porque): conhecimento do todo, ou seja, de como funcionam outros setores, é característica que influencia a um trabalho sólido e soluções ágeis: o profissional sabe por qual caminho seguir para obter resultado. O profissional é treinado, educado e conhece padrões que são rigorosamente seguidos.
Para explanar benefícios que praticas ITIL trazem, serão será utilizada uma função : 1- Service Desk (Central de Serviços); e um processo: 2- Gerenciamento de Incidentes
1- Service Desk (Central de Serviços)
Não há nada mais frustrante para o profissional de uma organização do que ligar para o provedor de serviços de TI (interno ou externo) e ser passado de um setor para o outro, até que encontre quem solucione seu problema. A Central de serviços tem como objetivo funcionar como SPOC – Slingle Point Of Contact (Ponto Único de contato), facilitando e agilizando o atendimento deste profissional. As melhores praticas descritas na biblioteca ITIL, buscam orientação à efetividade desta função, que busca orientar e atender o usuário, garantindo qualidade deste atendimento. Para chegar a este patamar, a central de serviços deve, entre outras obrigações:
. Solucionar alguns dos incidentes em primeiro atendimento;
. Entrar em contato com fornecedores externos;
. Utilizar script de atendimento e base de soluções conhecidas;
. Encaminhar o tratamento do incidente ao setor correto;
. Manter o usuário (profissional da empresa) atualizado sobre o tratamento da falha.
Feito mais um resumo de atividades, desta vez referentes a Central de Serviços, é possível enxergar benefícios nas entrelinhas. O profissional lucra agilidade de atendimento, melhora sua comunicação com setor de TI, o impacto em seu trabalho é minimizado e tende, portanto, a melhorar seu nível de satisfação com o serviço prestado.
2- Gerenciamento de Incidentes
Uma boa organização deste processo é fundamental para que o profissional tenha sua falha gerida e atendida no menor espaço de tempo. O gerenciamento de incidentes, segundo a biblioteca da ITIL, tem como atividades:
. Classificar e priorizar incidentes;
. Escalonar a incidentes entre setores e hierarquicamente;
. Encontrar diagnósticos;
. Associar a erros já conhecidos;
. Guardar e gerir as informações;
. Finalizar incidentes com a aprovação do usuário final (profissional que está sendo atendido).
Todas estas e demais atividades do processo, focam um objetivo único: solucionar o incidente mais rápido possível, minimizando impacto no negócio.
Caso este processo esteja confuso (pouco maduro ou não automatizado), é possível que informações sejam perdidas durante o atendimento. Prazos não sejam bem estipulados. O solicitante não será, evidentemente, bem atendido. Logo, usar de boas praticas detalhadas neste é fundamental para entregar benefícios ao profissional.
Antes de finalizar este artigo, são importantes duas considerações:
1- Boas praticas não trazem benefícios por si só. É preciso experimentá-las, adaptá-las, priorizá-las e justificar em cada situação individualmente. Em alguns casos, os benefícios podem aparecer em óticas diferentes das ilustrações aqui descritas.
2- O relacionamento entre benefícios da ITIL e exemplos não foi totalmente saturado neste artigo e não é o propósito dele. Existem intermináveis exemplificações.
A ITIL beneficia o negócio da empresa, traz benefícios financeiros, de inovação e também para os funcionários.
São diversos os benefícios alcançáveis ao experimentar aplicação da ITIL, assim como qualquer outra ferramenta de gestão (TI ou não TI). Empresas têm chegado a conclusão de que podem reduzir custos, aumentar produtividade, aprimorar processos, lucrar e diferenciar-se. Basta um bom senso para adaptar praticas já amadurecidas e bem sucedidas, em vez de tentar “reinventar a roda”. Ou pior do que re-inventar práticas: simplesmente não fazer nada. A gestão efetiva produz informações de valor estratégico para poder de decisão, retorno de investimento e o alinhamento estratégico .
De pequenas a grandes empresas, melhores praticas como ITIL contribuem para efetividade, evoluindo TI do patamar de provedor de tecnologia a parceira do negócio.
Fernando Palma.
